Burnout del personale: l’importanza di un’adeguata presa in carico

Il burnout del personale, come si accennava nell’articolo Burnout e stress lavoro-correlato nel personale impiegato in RSA, è una condizione di malessere soggettivo e di grave esaurimento psicofisico che condiziona pesantemente le prestazioni lavorative, rendendole puntualmente più scadenti. Appare quindi più che giustificata l’ipotesi che, dall’inizio dell’emergenza epidemiologica, i tassi di burnout del personale all’interno delle RSA per anziani siano aumentati.

Ecco dunque le principali ragioni per cui definire con precisione l’entità del problema, e garantirne una adeguata presa in carico e risoluzione, dovrebbero essere considerate delle priorità.

di Claudia Cappellari, Psicologa Psicoterapeuta Psicogerontologa, esperta di invecchiamento e di prevenzione e trattamento di disturbi stress-correlati

Burnout del personale: come cambia il modo di lavorare dell’operatore

Per comprendere l’impatto che il burnout del personale ha sul modo di lavorare bisogna valutarne gli effetti sotto ogni punto di vista.

L’operatore in Burnout è in genere meno capace di relazionarsi all’utenza con empatia e professionalità; è più irritabile, scontroso, demotivato e indolente; tende a rispondere con insofferenza, insensibilità e indisponibilità alle richieste e ai bisogni espressi dagli assistiti o dai loro familiari; ma tende anche a adottare inconsapevolmente atteggiamenti autodifensivi caratterizzati da evitamento del coinvolgimento emotivo, cinismo, freddezza e disconoscimento dell’umanità, della dignità e della fragilità dei destinatari della relazione d’aiuto.

… e come questo stato ricade sul gruppo di lavoro

A causa del suo stato di malessere l’operatore in burnout ha inoltre maggiori difficoltà ad integrarsi nel gruppo di lavoro e a collaborare positivamente con i colleghi; diviene spesso ipercritico e polemico nei confronti delle scelte operate dai superiori o dai vertici aziendali, senza essere tuttavia in grado di partecipare in modo costruttivo e propositivo alla ricerca di soluzioni alternative ai problemi; tende anche ad assentarsi sempre più frequentemente dal luogo di lavoro (non presentandosi in servizio o concedendosi pause più lunghe o numerose di quelle previste). Il burnout del personale impatta su tutto il team di lavoro, non solo sull’operatore colpito da questa condizione. Gli atteggiamenti descritti fanno infatti ricadere sugli altri un maggior numero di compiti, e causano difficoltà organizzative, disservizi e malumori che possono favorire il propagarsi del disagio ad altri componenti dell’équipe.

I rischi correlati all’aumento della condizione di burnout del personale

All’interno di una organizzazione che fornisce assistenza e cura ad anziani fragili il burnout del personale può quindi associarsi a:

• aumento del rischio clinico, ovvero della probabilità che nello svolgimento delle pratiche sociosanitarie gli operatori, soprattutto a causa della stanchezza e delle difficoltà di concentrazione, procurino un danno alle persone che assistono (cadute accidentali, traumi da movimentazione, intossicazioni da somministrazione impropria di farmaci, ecc.);
• aumento dei fenomeni di abuso e maltrattamento, di malpractices e di tendenze depersonalizzanti (colpevolizzazione, derisione, denigrazione, oggettualizzazione degli utenti, ecc.);
• aumento di dinamiche conflittuali che provocano un deterioramento del clima organizzativo;
• scadimento della qualità dell’assistenza e della customer-satisfaction;
• aumento dei reclami, delle denunce e delle azioni legali intentate contro la struttura;
• mancato raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Come il burnout del personale vanifica ogni iniziativa di miglioramento

Alla luce di quanto detto si ritiene che, specie in questa fase di profondo ripensamento dei servizi dedicati alla terza età e di grande dibattito sul futuro e sulla indispensabile riorganizzazione post-pandemica della residenzialità protetta, sottovalutare o ignorare il fenomeno del burnout delle risorse umane, non prevedendo adeguati investimenti per fronteggiarlo, sarebbe un grave errore e potrebbe compromettere la riuscita di qualunque iniziativa intrapresa per promuovere lo sviluppo e il rinnovamento del settore della long-termcare, vanificando nel contempo ogni sforzo teso a correggere quella rappresentazione sociale negativa delle RSA per anziani che si è purtroppo affermata, fin dall’inizio dell’emergenza Coronavirus, a causa delle ingenti perdite di vite umane registrate al loro interno.

Come affrontare il problema in modo appropriato?

Ma come si può affrontare in modo appropriato il problema del burnout all’interno di una RSA per anziani?

Una risposta esaustiva a questo quesito richiederebbe chiaramente una trattazione molto estesa, ma ci concentreremo sulle indicazioni principali.

Nello specifico si desidera evidenziare che:

• la gestione di questo fenomeno complesso non dovrebbe essere improvvisata, ma andrebbe affidata preferibilmente a professionisti competenti e debitamente formati che, procedendo da una conoscenza approfondita delle realtà organizzative a cui si rivolgono, da solide e aggiornate evidenze scientifiche e da rigorosi assunti teorico-metodologici, devono essere in grado di implementare le articolate strategie di intervento necessarie e di conseguire risultati soddisfacenti, garantendo anche un rapporto costi-benefici equilibrato;
  
• l’impegno per la risoluzione di questa problematica dovrebbe essere sistematico e costante nel tempo e non ridursi a un intervento straordinario “una tantum”;
  
• trattandosi di un fenomeno plurisfaccettato, che coinvolge più piani di funzionamento della persona e dell’organizzazione e si origina dall’interazione tra molteplici variabili (caratteristiche personali predisponenti e caratteristiche dell’ambiente di lavoro critiche come quelle indicate in tab. 1), una gestione efficace del burnout è possibile solo attraverso un approccio integrato, multidimensionale e multifocale, su più livelli e in più step.

Tab. 1: Esempi di caratteristicheindividuali e dell’ambiente di lavorochepossonofavorirel’insorgenza di Burnout

Interventi individuali e collettivi, monitoraggio e prevenzione

Devono quindi essere previsti interventi sia a livello individuale che a livello organizzativo, ma sono necessari anche appropriati interventi a livello sociale e istituzionale (questi ultimi, perseguendo e realizzando l’obiettivo di una retribuzione equa degli operatori e promuovendo un riconoscimento diffuso della rilevanza sociale del lavoro svolto all’interno delle RSA, possono agire su leve motivazionali capaci di accrescere l’engagement (ovvero la disponibilità a un investimento nell’attività lavorativa, che in letteratura viene presentato come l’opposto del burnout).

Per una presa in carico ottimale del fenomeno è inoltre essenziale che agli interventi correttivi incentrati sull’allentamento dello stato di stress cronico e sul riequilibrio degli operatori e “dell’organismo azienda” vengano affiancati anche idonei interventi di prevenzione, tra cui vanno sicuramente ricompresi il monitoraggio periodico dei livelli di stress lavoro-correlato degli operatori e dei fattori di working stress presenti all’interno dell’organizzazione (da realizzarsi tramite scale e strumenti di rilevazione self-report e osservazionali validati, ma anche tramite colloqui clinici individuali o focus group con il personale) e attività di formazione, di psicoeducazione, di sostegno al ruolo, di supervisione e di empowerment delle risorse umane (condotte privilegiando possibilmente una modalità esperienziale), finalizzate a aumentare la comprensione/consapevolezza del problema e a rafforzare le competenze tecniche e relazionali, le strategie di coping e i funzionamenti di fondo dell’individuo e dell’azienda che possono svolgere una funzione protettiva rispetto alla possibile cronicizzazione della risposta di stress indotta dalle richieste del contesto lavorativo.

Per approfondire

AA.VV. (2021) “L’assistenza agli anziani non autosufficienti in Italia. 7° rapporto 2020/221-Punto di non ritorno”, ed. Maggioli

Cox, T., Griffiths, A., Rial-Gonzales E. (2000) “Ricerca sullo stress correlato al lavoro”, Agenzia Europea per la Sicurezza e la Salute sul Lavoro & ISPESL.

De Carlo N.A., Falco A. e Capozza D. (2013) “Stress, benessere organizzativo e performance”, ed. Franco Angeli, Milano.

Di Nuovo S. e Rispoli L. (2011), “L’analisi Funzionale dello stress: dalla clinica alla psicologia applicata”, ed. Franco Angeli, Milano.

Di Nuovo S. e Rispoli L. (2000), “Misurare lo stress: il test MSP e altri strumenti per una valutazione integrata”, ed. Franco Angeli, Milano.

Istituto Superiore di Sanità (2020) “Survey nazionale sul contagio Covid-19 nelle strutture residenziali e sociosanitarie”, da www.epicentro.iss.it

Maslach, C., Leiter, M.P. (2000), “Burnout e organizzazione. Modificare i fattori strutturali della demotivazione al lavoro”, Edizioni Erickson, Trento.

Noli M. (2021), “Il Covid-19 e le RSA: prime riflessioni e spunti per il futuro”, da www.luoghicura.it

Rispoli L. (2012), “Il Benessere dell’Azienda. Un nuovo modo di leggere il funzionamento vitale delle organizzazioni”, in Neo-Funzionalismo e scienze integrate, Rivista on-line SEF, Napoli, vol.1.

Rizzi L., Bocasso E. e Casetta L. (2012), “Intervenire sullo stress. Gruppi Benessere e valutazione”, ed. Domeneghini.

Vigorelli P.(2020) “Nuove consapevolezze sviluppate nelle RSA durante l’epidemia”, da www.welforum.it

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