La qualità della cura: definirla e misurarla nei servizi alla persona è possibile?

La qualità della cura nei servizi alla persona necessita di una percezione condivisa su che cosa sia per essere misurabile e per essere inscritta in una cultura diffusa capace di soddisfare le aspettative di tutti gli attori coinvolti.

Di Ugo Albano

Qualità della cura: tutti ne parlano ma pochi la percepiscono

La qualità della cura spesso è rifuggita dal personale, mentre il cliente pagante la pretende. Non sono bastati decenni di formazioni se poi non si è ricondotto il tutto ad una percezione condivisa di questa qualità della cura, non solo da parte del fruitore, ma anche e specialmente da parte dei collaboratori, che questa cura la praticano ogni giorno.

Occorre ricordare che benessere del cliente e benessere del collaboratore vanno ad essere perseguiti nel medesimo processo produttivo, che è il sistema di cura: non esiste l’uno senza l’altro. Occorre però definire cosa questa sia. La possiamo definire come da manuale:

la capacità di soddisfare esigenze di tipo morale e materiale, sociale ed economico, proprie della vita civile e produttiva, opportunamente identificate e tradotte in determinati requisiti concreti e misurabili.

Tale concetto diventa basilare nelle politiche di aiuto, e lo diventerà sempre di più, semplicemente perché tra il richiedere ed il prestare aiuto ci deve essere necessariamente un’azione “calibrata” sul bisogno del richiedente. L’organizzazione deputata all’aiuto deve pertanto abituarsi all’ottica della qualità, la quale viene storicamente mutuata dal mondo della produzione.

Per ottica di qualità dell’impresa sociale si intende pertanto una strategia aziendale finalizzata al miglioramento del prodotto al fine di sostenere il confronto con la concorrenza. Il processo di miglioramento presuppone il raggiungimento dell’aderenza del prodotto agli standard prefissati cui segue l’implementazione della produzione stessa al fine di garantire la tenuta o l’aumento delle quote di mercato.

La filosofia della qualità: dal modello orientato sull’industria a quello sui servizi alla persona

La qualità è pertanto diventata “totale” nell’industria, mentre la qualità della cura nel settore dei servizi di aiuto è tutto ancora da sviluppare e necessita di un percorso teorico/pratico ancora da chiarire. Nel mutuare il concetto di qualità della cura totale sui servizi alla persona occorre considerare il “tipo” di prodotto, che richiede un’attenta codifica di cosa il “gradimento” sia e, specialmente, da parte di chi questo debba essere espresso.

La qualità è quindi prima di tutto intesa come perseguimento della bontà del prodotto, cioè l’adesione massima agli standard previsti; questa sposa inoltre la logica di una “filosofia della qualità” con le risorse umane addette alla produzione. Si è visto insomma che per l’innalzamento della qualità del prodotto strategica è l’azione del collaboratore interno. Ridurre la tolleranza sugli standard significa da parte del collaboratore più attenzione, più concentrazione, più dedizione, e tutto ciò deriva non dal controllo dell’azienda sui collaboratori stessi, ma dalla condivisione da parte di questi di una “filosofia della qualità”. Questa, però, non esiste da sola, va creata, stimolata, condivisa, comunicata e premiata.

In letteratura tutte le teorizzazioni sulla qualità richiamano modelli organizzativi partecipati, in cui il collaboratore non è solo un mero esecutore, ma un co-attore della produzione, in cui lo stesso non viene ascritto a semplici mansioni ripetitive, ma interviene in tutto il processo, interagendo con il gruppo al fine di analizzare e condividere le azioni orientate al miglioramento. La qualità del prodotto, in estrema sintesi, viene quindi a dipendere da un modello organizzativo positivo, vale a dire partecipato, comunicativo, stimolante, avente i caratteri del modello “orizzontale”. Ciò lo realizza un leader, non un capo.

La filosofia della qualità è mutuata, almeno in Europa, dal contesto mondiale (Giappone ed U.S.A. in particolare) ed è nel mondo dei servizi alla persona ancor più nuova e sconosciuta; si tratta quindi di iniziare a codificare il concetto di qualità concependo il prodotto come la prestazione di aiuto e la filosofia di qualità come la causa – ma anche l’effetto – di un certo tipo di management del personale.

Non si tratta di una semplice traduzione dal mondo industriale di una nuova teorizzazione, ma della naturale conseguenza dell’evoluzione del management nei servizi alla persona: non si tratta di “applicare un modello teorico”, bensì di “condividere” del senso dell’agire, che nei servizi di cura è basilare.

La qualità della cura in sé potrebbe quindi essere la misurazione dell’aderenza del prodotto agli standard e la “filosofia di qualità” la modalità attraverso cui le risorse umane realizzano la qualità stessa, ma ciò non basta: chi decide la qualità è il cliente finale. In particolare il cliente si aspetta un certo tipo di qualità (per confronto con altre esperienze a lui note) e può percepire, usufruendo di una prestazione, una certa tipologia di qualità.

Qualità percepita e qualità attesa: misurare il rapporto

Esiste quindi una “qualità percepita” (ovvero il gradimento di “quel” prodotto in “quel” momento) ed una “qualità attesa” (ovvero la proiezione del gradimento per confronto col mondo esterno); ne consegue pertanto che non ha senso investire rispetto ad una qualità non percepibile (per esempio, pensiamo ad una prestazione utile, ma non percepita come tale), ma che comunque bisogna considerare cosa il committente si aspetti (per esempio, pensiamo ad una prestazione già erogata ad altri, che quindi il cliente si aspetta che venga erogata anche a lui).

Considerato che la qualità del prodotto si orienta sia verso il “gradimento” (qualità percepita), sia verso le aspettative (qualità attesa), ne consegue che il concetto stesso di qualità va ad oscillare tra un valore “personale” ed uno di tipo “gruppale”, ragion per cui va trovata una modalità di integrazione tra queste componenti.

La qualità della cura diventa quindi certamente più complessa, meno empirica e più necessariamente misurabile; l’equilibrio infatti si trova in un rapporto tra questi diversi tipi di qualità, ove lo stesso rapporto è esso stesso l’indice di qualità; se chiamiamo tale indice Q, la qualità percepita Qp e la qualità attesa Qa, la qualità della prestazione deriva dalla formula:

    Q = Qa/Qp      

Dunque:

se la qualità attesa corrisponde a quella percepita (nel caso del cliente soddisfatto), detto rapporto corrisponde ad 1.
Se la qualità attesa è superiore a quella percepita (nel caso del cliente insoddisfatto), il rapporto sarà superiore a 1.
Se la qualità attesa è inferiore a quella percepita (nel caso del cliente più che soddisfatto), il rapporto sarà compreso tra 0 e 1.

Considerato pertanto che ogni azione di qualità costa all’organizzazione, ne consegue che diventa strategico per l’impresa sociale mantenere un equilibrio tra il servizio reso e le energie impiegate, ragion per cui conviene mantenere il rapporto al valore 1 e monitorarlo affinché esso resti costante (che significa semplicemente che il cliente è soddisfatto); logicamente se l’indice di qualità supera il valore 1, si tratta di ridurre l’insoddisfazione del cliente a livelli accettabili, considerato che egli percepisce una qualità del servizio più bassa rispetto a quella che egli si aspetterebbe.

Degno di apposita riflessione è invece il caso del valore inferiore all’ 1, il che significa che la percezione supera l’attesa e che quindi il cliente è più che soddisfatto. Sui servizi alla persona ciò ingenera il rischio di “ricalibramento” della soglia ottimale di percezione del gradimento, la cui cosa è però da evitare. Più praticamente detto, l’abituare un cliente nei servizi di aiuto ad una soddisfazione “oltre l’attesa”, lo porta a percepire come “dovuto” ciò che invece è eccellente; quindi un successivo e normale rientro nei “parametri standard” può significare la percezione di insoddisfazione, nonostante la qualità ci sia.

La qualità della cura nei servizi di aiuto alla persona è un importante indice di registrazione del grado di soddisfazione, ma è relativa e non assoluta, nel senso che essa ogni volta ricalibra il valore ottimale (che corrisponde al rapporto = 1); ne consegue che va evitata la “super-qualità”, perché essa dopo l’erogazione iniziale va garantita comunque, anche se ciò richiederà di disporre di energie non presenti.

A meno che non ci si trovi in condizioni di forte copertura finanziaria, tipo “clinica svizzera” (caso assai raro nei servizi di aiuto in Italia), i processi di aiuto devono tendere certamente a creare soddisfazione nei clienti, ma non ad indurre aspettative ulteriori.

La qualità della cura passa per la qualità della relazione

In ogni caso una cosa inizia ad essere certa: nei servizi di cura la qualità del prodotto va a riguardare specialmente il gradimento della relazione di aiuto, relazione intesa in senso ampio, ovvero non solo quella col destinatario dell’azione, ma col suo entourage (pensiamo alla sua famiglia); occorre pertanto misurare il gradimento di tale relazione, per fotografare la qualità del prodotto.

Considerato che il concetto di qualità nei servizi di aiuto ruota attorno ad un bene spesso immateriale, visto che tale bene si configura principalmente come una relazione, ne consegue che in detti servizi la qualità viene fortemente a dipendere dal prestatore di aiuto; in questo campo il prodotto non è la prestazione in sé, ma la modalità di esecuzione della prestazione stessa. Ne consegue che la natura dell’attività richiede personale fortemente motivato al compito e quindi, personale che, per dare benessere, deve perseguire e percepire il proprio benessere.

Le teorizzazioni sulla qualità non a caso considerano il collaboratore come “cliente interno”, ovvero come soggetto interessato ad una qualità relazionale ed esprimente un gradimento sulla propria vita lavorativa; conseguentemente tali teorizzazioni fanno leva sulla soddisfazione del cliente interno per il raggiungimento della cosiddetta “qualità totale” dell’azienda. Che nel campo dei servizi alla persona la qualità totale sia necessaria, ciò è fuor di dubbio, considerata la forte relazione tra benessere/qualità percepite dal cliente interno e quelle percepite dal cliente esterno.

Sta quindi al management del personale sviluppare l’azione di “equilibrio” tra le due qualità: un percorso di rilevazione o miglioramento della qualità del servizio deve sempre essere accompagnato da una parallela azione di ascolto, monitoraggio, coinvolgimento e premiazione delle risorse umane.

Abbiamo affrontato il tema della misurazione della qualità nell’intervista al prof. Roberto Franchini su rivista CURA nell’articolo: L’organizzazione del lavoro in RSA: dare centralità alla qualità della vita degli anziani (per davvero)

Un percorso di “qualità parziale” (centrato sull’utente esterno e non su quello interno, come è spesso da osservare nel nostro Paese) può aver luogo nella produzione classica, in cui il prodotto è sganciato dall’atteggiamento del lavoratore (si pensi al confort di un’automobile), ma è totalmente inopportuno nel campo dei servizi alla persona, in cui il prodotto (la relazione tramite la prestazione) è invece fortemente dipendente dall’atteggiamento del collaboratore.

I servizi alla persona richiedono quindi fortemente un’esigenza di “qualità totale” e di conseguenza non esentano in alcun modo il management dalla considerazione del cliente interno.

A dire il vero, la qualità della cura nel campo dei servizi è ancora più complessa di quel che sembra perché i “fronti di percezione” del gradimento sono molteplici, da quello del cliente a quello dei parenti, dal politico alla collettività. Parallelamente il cliente interno non è solo il collaboratore, ma il suo gruppo professionale, anzi, i gruppi professionali, i quali sono molto più forti dei singoli. La complessità dipende anche dal fatto che la qualità percepita e/o attesa va a dipendere anche dai pregressi delle variabili in gioco, quindi dalle precedenti “storie di aiuto” dei clienti esterni e dalle “precedenti carriere” del personale.

La qualità totale nei servizi di aiuto, insomma, può esistere, anzi deve esistere, deve però essere tradotta ogni giorno in realtà dal manager facendo leva sul personale stesso; detta qualità si traduce sia in modalità di gestione dell’ordinarietà dell’impresa (l’organizzazione, i processi, le comunicazioni, il sostegno motivazionale, la gestione dei reclami), sia in “filosofia d’impresa”, nel cui ambito, anche in quelli di cura, si inizia a parlare di “eccellenza”. La qualità totale, spinta al massimo (che è appunto l’eccellenza), non è quindi obiettivo da realizzare, ma obiettivo verso cui tendere.

L’eccellenza è armonia del sistema

L’eccellenza pertanto non è la “sommatoria” delle percezioni di tutti gli attori del sistema riguardo al proprio massimo gradimento, ma l’armonico funzionamento del sistema stesso: l’eccellenza non vuol dire il funzionamento “al massimo”, ma quello “ottimale”. L’obiettivo dell’eccellenza è un’armonia del sistema che duri nel tempo e che adduca soddisfazione a tutti, non una “performance” spinta che poi spinga i collaboratori all’esaurimento.

D’altra parte i clienti nel campo dei servizi di aiuto sono tanti e spesso hanno bisogni contrapposti: la proprietà/la direzione tende a contenere i costi mentre i clienti esterni tendono all’esplosione dei costi e quelli interni anche aspirano a qualcosa (se si pensa alle retribuzioni ed ai premi di produttività), ragion per cui l’eccellenza del sistema va a collocarsi nella giusta – seppur difficile – risposta a tutte le richieste, sì mediandole, ma cercando di catturare il consenso ed il gradimento di tutti.

La qualità totale nei servizi alla persona in Italia diventerà nei prossimi anni sempre più cultura aziendale e sempre più norma vincolante. La stessa certificazione di qualità, per ora non obbligatoria, seppur in presenza di forme di controllo, dovrebbe nel tempo assumere un significato di “percorso” e non di “requisito”, cui l’azienda sociale non è solo costretta, ma a cui si sottopone volentieri, condividendone il senso e l’importanza. La qualità totale è quindi anche un sistema di valori e di strategie che incide fortemente sui comportamenti e sugli atteggiamenti mentali, è quindi una forma mentis che migliora le relazioni tra tutti gli attori dell’organizzazione coinvolti con effetti di percezione di benessere non solo nell’organizzazione, ma anche nella comunità.